现代社会是一个各行各业分工极细的时代，无论是新兴的互联网经济，还是连锁集中式的快消餐饮行业，甚至劳动密集型的制造业。跨部门跨业务的工作沟通（sibi）与项目推进（chepi）已经是司空见惯的形态了。

本文试着简单介绍一项RACI矩阵管理工具，帮助大家更好地完成协调性的工作。

一、RACI定义（装逼版）

最初是在美团创业纪实传记《九败一胜》中看到王兴提到的，但搜遍某度与某歌，仍没有找到具体出处和创始人，所以这种通用的方法论很可能早就是经典管理学中的常例，类似于民俗中的谚语民谣等。

但还是为了以示权威，贴一下维基百科中的原版词条解释。

A responsibility assignment matrix[1] (RAM), also known as RACI matrix[2] (/ˈreɪsi/) or linear responsibility chart3, describes the participation by various roles in completing tasks or deliverables for a project or business process.[4] It is especially useful in clarifying roles and responsibilities in cross-functional/departmental projects and processes.[5]

RACI is an acronym derived from the four key responsibilities most typically used: Responsible, Accountable, Consulted, and Informed.[6] R=Responsible, A=Accountable, C=Consulted, I=Informed

Responsible (also Recommender) Those who do the work to complete the task.[7] There is at least one role with a participation type of responsible, although others can be delegated to assist in the work required (see also RASCI below for separately identifying those who participate in a supporting role)..

Accountable (also Approver or final approving authority) The one ultimately answerable for the correct and thorough completion of the deliverable or task, the one who ensures the prerequisites of the task are met and who delegates the work to those responsible.[7] In other words, an accountable must sign off (approve) work that responsible provides. There must be only one accountable specified for each task or deliverable.[4]

Consulted (sometimes Consultant or counsel) Those whose opinions are sought, typically subject matter experts; and with whom there is two-way communication.[7]

Informed (also Informee) Those who are kept up-to-date on progress, often only on completion of the task or deliverable; and with whom there is just one-way communication.[7]

二、RACI定义（实用版）

英文看不懂没关系，装逼用的（其实我也看不太懂）。下面直接给接地气的解释（话糙理不糙）

R：Responsible，项目的owner，执行项目的负责人，比如一个研发项目的项目经理；
A：Accountable，项目的最终决策者和责任者，一般是大老板，负责拍板的；
C：Consulted，项目顾问，一般是有建议权（负责BB），但没有重大决策权；
I：Informed，项目的知情人，一般是与与项目相关但不实际参与决策与执行的人员，比如一个产品研发项目需要通知品牌和运营的相关人员。

三、延伸思考

所有的方法论都是对现实复杂事务不完全的抽象。或者说，规则都是死的，人是活的。

以下是几点个人不成熟的思考。

  1. A是一个项目的最终负责人，理想情况下，一个项目中最好只有一个A，负责调动资源和做重大决策；
  2. R是一个项目的日常负责人，需要耗费很多心力与精力去owner整个项目。R的责任心足够强，最够灵活，才有可能成长为A；
  3. C是专家，负责提建议和答复咨询。但要区分C与A的边界。如果一个项目中有过多的C，或者C对自身的边界没有把握好，就会产生多头领导的问题，可能会导致R左右为难；
  4. 一般来说，A、R的角色是单个人，C、I的角色是多人集合体。但有些时候，A、R的角色也可能是多人集合体。组织发展的不同阶段有不同的决策体系。早期阶段，决策体系应该尽量精简，保证效率和业务快速推进。组织发展到一定的阶段后，不可避免有集体领导与决策，如何进行集体决策与分解是另外一个大的话题了；
  5. 如果再细化，项目中会有多个S角色（Support），负责支持和协助R的工作。